I. LINGKUNGAN GLOBAL
A. Apa Alasan Yang Mendasari Perusahaan Menjadi Global ?
Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang, maka banyak perusahaan membuat keputusan untuk menegmbangkan bisnis ke dunia internasional. Ada berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan menjadi global, diantaranya adalah sebagia berikut :
1. Efisiensi Biaya
Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang beroperasi secara internasional untuk dapat mengurangi berbagai biaya antara lain dengan:
1. Pemilihan lokasi yang menyediakan biaya tenaga kerja rendah.
2. Pemanfaatan adanya kesepakatan perdagangan yang berdampak pada pengurangan tariff (WTO, NAFTA, APEC, SEATO)
2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan
Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana sumber daya tertentu berada maka pengelolaan manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.
3. Pemberian produk yang lebih baik
Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen sangat bervariasi dan ditentukan oleh masing-masing lokasi maka banyak perusahaan yang beroperasi secara internasional menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan misalnya disesuaikan dengan budaya yang berlaku .
4. Menarik pasar Baru
Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam negeri sudah terbatas maka dapat memanfaatkan pasar luar negeri yang masih terbuka.
5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik
Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dari negara lain untuk alih teknologi, mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam desain serta kegiatan operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global
Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat memberikan kesempatan karir yang lebih baik dengan cara beroperasi secara global sehingga dapat memper tahankan karyawan.
B. Pengertian Perusahaan Yang Beroperasi Secara Global
Perusahaan yang telah memutuskan untuk mengambangkan usaha di dunia internasional dapat memilih keterlibatannya dalam bentuk:
a. Bisnis Internasional (International Business) yaitu perusahaan yang terlibat pada transaksi perdagangan atau investasi internasional, contoh Harley Davidson.
b. Perusahaan Multinasional (Multinatioanl Corporation) yaitu peruasahaan yang terlibat banyak dalam bisnis internasional, mempunyai atau mengendalikan fasilitas di lebih dari satu negara, contoh The Body Shop.
c. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation) yaitu perusahaan yang terlibat banyak dalam bisnis internasional yang mana pengelolaan di tiap Negara secara independent, contoh Nestle.
d. Organisasi Global (Global Organization) yaitu organisasi yang menghasilkan produk standar dengan melewati lintas batas, contoh Caterpilar.
Adapun karakteristik perusahaan berorientasi global diantaranya adalah:
1. Pabrik dan fasilitas berlokasi dengan dasar global
2. Komponan bahan baku dan jasa yang dihasilkan dengan dasar global
3. Desain produk dan teknologi proses untuk seluruh dunia
4. Permintaan bukan berdasarkan local saja.
5. Logistik dan pengendalian persediaan bersifat global.
6. Perusahaan global diorganisasikan melalui divisi secara global
C. Pertimbangan-Pertimbangan Utama Untuk Mencapai Operasi Global.
Ada berbagai pertimbangan utama yang dilakukan perusahaan yang beroperasi secara global diantaranya:
1. Desain Produk Global
Harus selalu diingat bahwa ditiap Negara ada perbedaan social dan budaya sehingga perusahaan harus memperhatihkan berbagai hal, misalnya kemasan dan cara pemasaran yang mungkin akan bervariasi.
2. Desain Proses Global dan Teknologi
Teknologi informasi dan komunikasi dapat membantu pengelolaan atau manajemen sehingga operasi global dapat diintegrasikan.
3. Analisa lokasi fasilitas global
Menggunakan factor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduduk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah penduduk dan ketersediaan sarana jalan.
4. Dampak budaya dan etika
Budaya yang ada di tiap Negara berbeda, hal tersebut juga harus disikapi dengan arif agar kegiatan operasi perusahaan dapat sukses, misalnya kebiasaan jam istirahat, perlindungan terhadap hak intelektual, budaya korupsi.
D. Mengelola Operasi Jasa Di Dunia Global.
Untuk melakukan pengelolaan jasa di dunia global maka ada beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu:
1. Menentukan apakah orang maupun fasilitas mencukupi untuk menjaga eksistensi jasa yang diberikan.
2. Mengidentifikasi pasar asing yang masih terbuka yang tidak dikontrol pemerintah.
3. Menentukan jasa apa yang paling banyak diminati oleh klonsumen luar negeri.
4. Menentukan bagaimana mencapai konsumen global.
Oleh karena itu perusahaan yang bergerak di bidang jasa yang akan memutuskan untuk beroperasi secara internasional harus selalu mempertimbangkan perbedaan perspektif pada beberapa keputusan manajemen operasional diantaranya:
1. Perencanaan kapasitas jasa yang akan diberikan perusahaan kepada para konsumen.
2. Perencanaan lokasi tempat pemberian pelayanan kepada konsumen.
3. Desain fasilitas dan layout yang akan digunakan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya.
4. Penentuan jadwal pelayanan kepada konsumen
E. Mengembangkan Misi Dan Strategi Perusahaan
Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai :
1. Alasan pendirian organisasi
2. Memberian batasan dan focus.
3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat?
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan factor lingkungan, konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat.
Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai:
1. Rencana tindakan untuk mencapai misi.
2. Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai
3. Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis
4. Area fungsional mempunyai strategi
F. Strategi Untuk Keunggulan Kompetitif
Untuk menetapkan strategi bisnis dalam rangka mencapai keunggulan kompetitif ya n tepat maka biasanya ada tiga langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu:
1. Analisis Lingkungan. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing
2. 2.Menetapkan Misi Perusahaan. Menetapkan alsan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai produk yang akan diciptakan oleh perusahaan.
3. Membentuk Strategi. Membangun keunggulan bersaing seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau isi, mutu, penghantaran yang cepat, ketergantungan, jasa purna jual, atau lini produk yang luas.
Adapun tiga strategi yang masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan adalah:
1. Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan dapat melalui karakteristik fisik maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen mempersepsikannya sebagai nilai.
2. Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk mencapai nilai maksimum yang diinginkan pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.
3. Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan serta kinerja yang fleksibel.
G. Keputusan Utama Dalam Manajemen Operasional Pada Perusahaan Yang Mempunyai Strategi Berbeda
Strategi bisnis yang telah ditetapkan oleh perusahaan merupakan salah satu dari tiga pilihan strategi yang tercermin dalam keputusan fungsionalnya. Adapun dalam fungsi operasioanl sebagaimana yang telah dijelaskan di bab 1, maka implementasi startegi operasional terlihat dalam keputusan penting dalam manajemen operasional. Berikut digambarkan bahwa sepuluh keputusan utama dalam manajemen operasional perusahaan akan berbeda apabila diterapkan pada perusahaan yang bergerak dibidang barang dan jasa serta pada perusahaan yang menetapkan strategi berbeda.
Gambar 1. Strategi Operasional di perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa
Gambar 1. Strategi OPerasional dari dua perusahaan yang bergerak di bidang yang sama tetapi strategi bisnisnya berbeda
II. MEMBANGUN STRATEGI KOPORASI, MENCEGAH GLOBAL PARADOKS
Selama dua dekade terakhir perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui peningkatan kompetensi menjadi keniscayaan yang tak dapat dielakkan bila masih ingin tetap eksis. Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang ditawarkan. Suatu konsepsi yang setelah diimplementasikan memberi hasil optimal pada suatu masa, harus dikaji ulang ketika konteks persaingan berubah. Sebagai contoh, konsepsi Strategic Positioning – pernah menjadi acuan utama bagi kalangan bisnis – menjadi kurang relevan ketika pasar berubah dinamis dan teknologi memungkinkan pesaing untuk meniru keunggulan yang dimiliki. Keunggulan menjadi bersifat sementara, dan resiko menghilang menjadi lebih besar. Sementara itu, regulasi cenderung menghilangkan hambatan persaingan, dan semakin banyak perusahaan yang berusaha keras menjadi ramping dan lebih cekatan. Hasilnya, pasar global tak terelakkan dan kompetisi pada setiap lini industri sangat kuat (hypercompetition). Pertanyaannya, mengapa demikian banyak perusahaan gagal memiliki strategi? Mengapa manajer menghindar dari membuat pilihan strategi? Atau, meski sudah berhasil membangun strategi, tetapi mengapa seringkali membiarkannya menjadi kabur dan kehilangan daya manfaat.
Selain ancaman dari luar yang disebabkan perubahan teknologi, preferensi pasar dan perilaku persaingan, ancaman terbesar justru berasal dari lingkungan internal perusahaan. Akar persoalan, terletak pada kegagalan manajer membedakan antara strategi dan efektivitas operasional. Upaya menghasilkan produktivitas, kualitas, dan daya tanggap telah menelorkan perangkat dan teknik manajemen yang terkenal seperti: TQM, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management, dan lain sebagainya. Namun demikian, meskipun semuanya itu berdampak pada peningkatan kinerja secara dramatis, banyak perusahaan yang tidak mampu mengubah kinerja unggul tadi menjadi kemampuan menghasilkan laba yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Lambat laun manajer terjebak pada mengutak – atik teknik manajemen saja, sementara mereka justru tidak memperhatikan strategi. Teknik – teknik manajemen diperlukan untuk memperbaiki efektivitas operasional, tetapi hal ini tidak mencukupi, masih diperlukan strategi guna meraih keunggulan dalam jangka panjang.
Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer. Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memilih konsepsi strategi: Diantara berbagai produk dan jasa yang ditawarkan, mana yang paling khusus (distinctive), mana yang memberikan keuntungan paling tinggi; siapa di antara pelanggan yang paling puas; pelanggan atau distributor atau event mana yang memberikan keuntungan tertinggi; dan aktivitas apa di dalam rantai nilai (value chain) perusahaan yang paling berbeda dan paling efektif. Selain pertanyaan panduan tersebut di atas, masih ada hal lain yang perlu menjadi pertimbangan. Pilihan strategi pertumbuhan cenderung mendorong manajer menjadi kompromis dan inkonsisten. Jika ini berlangsung terus, keunggulan yang dimiliki dapat terkikis, timbul kebingungan di tingkat pelaksana dan memperlemah motivasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, kepemimpinan menjadi kebutuhan yang tak terelakkan. Di antara tarik – menarik berbagai kepentingan untuk memilih strategi yang tepat, diperlukan kerangka pemikiran yang dapat memberikan arahan bagi pembangunan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Perusahaan yang telah melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi: strategi unit bisnis (competitive strategy) yang menitik-beratkan pada upaya membangun keunggulan di setiap bidang usaha yang digeluti, dan strategi korporasi yang menentukan berbagai bisnis yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan tersebut. Satu hal yang perlu dicermati, kompetisi terjadi pada level unit bisnis, perusahaan induk tidak terlibat langsung dalam persaingan. Strategi korporasi berpeluang sukses jika memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap – tiap unit bisnis. Diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada. Hambatan dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, secara terencana harus dapat dikurangi. Pemegang saham memiliki kesiapan untuk melakukan diversifikasi sendiri dengan memilih portofolio bisnis yang resiko dan return-nya sesuai dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya modal.
Pertimbangan lain dalam membangun strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit – unit bisnis lain atau dengan induk perusahaan. Ada empat konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan: portfolio management, restructuring, transferring skills, dan sharing activities. Portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital. Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau membangun unit bisnis baru (greenfield company). Melalui strategi restructuring, perusahaan korporasi mencari perusahaan yang tidak terlalu maju (undeveloped), sedang sakit, atau yang sedang menghadapi kesulitan akibat perubahan lingkungan bisnis yang tidak dapat diatasi. Perusahaan induk melakukan intervensi dengan mengubah tim manajemen, mengubah strategi bisnis, memasukkan (infused) teknologi baru, atau menjual/menutup unit – unit yang tidak efisien atau yang tidak terkait langsung dengan kompetensi inti unit bisnis terkait. Dalam transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif untuk mengubah strategi atau operasional unit bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik dan dapat dikenali. Hampir mirip dengan transferring skills, dalam sharing activities antar - unit bisnis menggunakan beberapa sumber daya dalam value chain secara bersama.
Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan domestik. Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor), yang memungkinkan anak – anak perusahaan (subsidiaries) dapat bersaing secara independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh system produk dan posisi pasarnya melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran: inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keungulan global; apakah merupakan langkah yang tepat untuk mempertahankan keunggulan dan strategi global yang ada; dan sumber daya apa sajakah – dalam jangka panjang – yang akan diperlukan untuk mencapai dan memantapkan posisi terbaik. Pelajaran yang dapat dipetik dari sukses pemain global menunjukkan pada umumnya mereka mengubah dinamika industri dan menarik diri dari pesaing utama.
Strategi untuk memenangi bisnis global menjadi kebutuhan baru. Strategi global, demikian kita sebut, melibatkan pengerahan dan pengelolaan sumber daya yang tersebar di berbagai negara, memerlukan perhitungan skala ekonomi yang menuntut perusahaan untuk mampu berasimilasi dengan berbagai lingkungan domestik sementara harus secara konsisten menerapkan standar atau prosedur global. Terlihat di sini, orientasi global menjadi sangat menonjol, namun demikian manajer perlu memperhatikan fenomena global paradok. Walau bagaimana-pun lokasi di mana perusahaan beroperasi atau dikendalikan masih menempati peran krusial dalam membangun keunggulan bersaing. Global paradox disebabkan oleh adanya perbedaaan kondisi ekonomi di suatu negara, atau antar wilayah di dalam satu negara. Kondisi ekonomi ini nampak terlihat pada tersedia atau tidaknya industri pendukung. Hal lain yang menyumbang global paradox terletak pada preferensi atau pilihan dalam menetapkan home base, banyak perusahaan yang sudah beroperasi global namun tetap memilih negara tertentu sebagai home base-nya, meski keberadaan home base di negara tersebut tidak selalu menguntungkan.
III. KONSEP SEDERHANA PEMASARAN GLOBAL
Pemasaran yang sukses bergantung pada seberapa kuat hal itu bertumpu pada hal-hal yang fundamental. Tetapi itu bukan berarti semua prinsip marketing adalah sama. memang skenario pemasaran yang berbeda membutuhkan tak tik yang berbeda pula. Mengetahui perbedaan ini sama juga mengetahui perbedaan antara sukses dan kegagalan.
Salah satu dari hal yang menonjol dari pemasaran adalah "global marketing". Menjual produk ke luar negeri membutuhka perspektif yang jauh berbeda daripada yang digunakan untuk bisnis yang dipasarkan untuk pasar domestik.
Berikut ini adalah beberapa kunci penting dan trend yang harus dipertimbangkan sewaktu melakukan "global marketing".
PERHATIKAN KONTEKSNYA!
Perbedaan utama antara pasar luar negeri dan domestik terletak pada konteks bagaimana pemasaran dilakukan. Perbedaan dalam hal kultur, hukum, komunikasi dan ekonomi semua ini menyebabkan tantangan dalam memformulasikan strategi pemasaran.
KEBUDAYAAN
Pemasaran di dalam negeri umunya sudah mengenal kultur setempat. Ya, kita sudah mengenal sesama bangsa kita Indonesia, Tetapi pasar luar negeri sangat berbeda kebudayaannya dengan kita. Ini adalah tugas para pemasar untuk mencari tahu perbedaannya dari pasar yang dituju termasuk perilaku konsumennya. Misalnya, di Amerika kita bisa membuat lelucon tentang mertua. Namun di Jepang hal ini tidak diperkenan. Karena ibu mertua sangat dihormati sekali, dan respek ditujukan kepada para lansia.
PERATURAN
Anda harus benar-benar memperhatikan peraturan setempat dalam hal ini. Mengapa? COntohnya adalah di Beberapa negara misalnya membatasi jumlah iklan yang dilancar kan dari suatu perusahaan dalam periode per jam. Maka hal ini dapat menghambat strategi pemasaran Anda. Beberapa pasar luar negeri tidak mengizinkan kontest, yang merupakan strategi sentral bagi perusahaan seperti www.iwon.com , misalnya. Jadi penting sekali mempertimbangkan perbedaan peraturan walaupun kecil karena ini dapat membantu atau merusak strategi Anda.
GAYA KOMUNIKASI
Komunikasi berbeda dari suatu negara ke negara lain. Di Italia, misalnya, orang membicarakan masalah keluarga dahulu sebelum berbicara bisnis. kalau di Jepang apalagi, tetapi kalau di Amerika, hal ini tidak menjadi masalah. Jadi berhati-hatilah, karena kalau tidak komunikasi pemasaran Anda tidak akan efektif, atau menyinggung calon kastemer.
EKONOMI
Pertumbuhan atau keadaan ekonomi membuat perilaku pasar pun berbeda, begitu juga perilaku membeli sangat berbeda-beda dari suatu negara. Contohnya, bila produk Anda no 1, di negara Anda belum tentu nomor satu di negara lain. Hal ini terlihat seperti Komputer lebih banyak di Amerika daripada di Eropa, namun handphone lebih banyak di Eropa daripada di Amerika.
IV. STRATEGI – STRATEGI PERUSAHAAN GLOBAL
1. Pendahuluan
Setiap perusahaan sepanjang sejarahnya, menghadapi rentang alternatif strategi yang amat luas. Pada umumnya, perusahaan tidak menghargai berbagai alternatif yang terbuka dan karenanya hanya memanfaatkan satu strategi saja -sering kali yang menimbulkan kerugian bagi mereka. Perusahaan ini juga gagal mempertimbangkan alternatif strategi yang terbuka bagi pesaing mereka dan membiarkan diri mereka mudah di serang seperti mengalami sindrom "Titanik", atau terkejut oleh serangan di malam hari yang datang tanpa peringatan dan menenggelamkan kapal tadi.
Beberapa perusahaan langsung membuat keputusan "masuk ke pasar global"; perusahaan lain mencari jalan untuk memperluas pangsa pasar dunia mereka. Daiam kedua situasi tersebui perusahaan sama-sama menghadapi isu dasar dalam menetapkan pemasok. Perusahaan juga harus memperhatikan isu mengenai pemasaran dan rantai nilai manajemen sebelum memutuskan untuk memasuki atau memperluas pasar global dengan cara mengekspor, memberi lisensi, membentuk usaha patungan, atau memiliki sendiri. Preferensi relatif perusahaan-perusahaan A.S. Untuk setiap alternatif strategi ditunjukkan dalam tabel 1-1 dan tabel 1-2.
2. Masuk Ke Pasar Global dan Berekspansi
a. Isu Manajemen Pemasaran dan Rantai Nilai
Strategi masuk ke pasar global dan berekspansi harus dimulai dengan pemasaran. Pertanyaan berikut harus dipertanyakan ketika merencanakan memasuki pasar. Pasar mana saja yang harus dijadikan target dan bagaimana urutan-urutannya "? Negara mana, dan segmen mana dalam negara yang menjadi sasaran ? Langkah berikutnya bagi petugas pemasaran adalah menetapkan objektif untuk volume, pangsa pasar, penjualan, dan pendapatan ; mereka harus memutuskan bagaimana mengimplementasikan usaha pemasaran. Bagaimana seharusnya kita mengelola dan mengimplementasikan usaha pemasaran kita ? Apakah kita harus melancarkan operasi pemasaran langsung di pasar sasaran atau menggunakan agen atau perwakilan ? Bila kita menggunakan agen atau perwakilan, berapa banyak dukungan yang sebaiknya kita berikan kepada mereka, dan bagaimana sebaiknya kita berkomunikasi dengan mereka ? Terutama, bagaimana kite memastikan bahwa kita akan mendapatkan umpan balik pasar yang akurat dan tepat waktu dari agen-agen kita, dan bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita menyampaikan kepada semua agen dan perwakilan informasi yang mereka perlukan agar dapat mewakili kita di pasar ?
Rantai nilai memberi kerangka kerja untuk memfokuskan pada tugas pemasaran. Alternatif strategi untuk memasuki dan perluasan pasar harus memastikan bahwa kegiatan rantai nilai yang diperlukan, seperti yang ditunjukkan tabie di bawah ini, dilaksanakan dan dipadukan. Penyelesaian yang paling sederhana adalah melakukan konfigurasi rantai nilai di luar negeri yang sama seperti di negara sendiri. Akan tetapi, hal ini mungkin bukan penyelesaian yang paling efektif, karena organisasi mungkin tidak memiliki ketrampiian dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan rantai nilai di pasar sasaran. Sebuah perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing di pasar negara sendiri dalam kegiatan hulu maupun hilir, proses manufaktur dan distribusi, misalnya mungkin terpaksa harus melakukan rekonfigurasi kegiatan distribusi agar dapat sukses memasuki pasar global yang baru.
b. Cara Memasuki Pasar internasional
Mengekspor
Banyak perusahaan industri mengawali ekspansi internasionalnya dengan mengekspor barang dan jasa mereka ke negara lain.
Mengekspor merupakan bentuk pengoperasian secara internasional yang paling tradisional dan sudah sering diiaksanakan. Sebuah perusahaan mungkin terlibat dalam mengekspor secara langsung, artinya penjualan antara perusahaan tersebut dan distributor atau pelanggan negara kedua yang berfungsi sebagai pengimpor. Sebuah perusahaan dikatakan melakukan ekspor secara tidak langsung kalau penjualan iewat perantara yang berada di negaranya sendiri.
Sekitar 50 persen perusahaan A.S. melakukan bisnis di pasar luar negeri dengan cara mengekspor. Karena tidak dibutuhkan investasi untuk mengoperasikan manufaktur di luar negeri, bukan berarti mengekspor dapat dikatakan sebagai alternatif dengan biaya rendah. Pengeluaran yang diperlukan untuk memperoleh lisensi ekspor, menghubungi EMKL, mengatur pembayaran dan sebagainya. Akan tetapi, walaupun hal ini dilakukan secara aktif dan baik, mengekspor memerlukan investasi yang signifikan dalam pemasaran dan biaya transportasi biasanya mahal dan adanya pengenaan tarif f. Investasi ini dimulai dengan studi pasar yang intensif untuk mengembangkan strategi pemasaran negara. Tanda khas dari strategi ini mungkin berupa penyesuaian produk pada kebutuhan pelanggan dan preferensi dalam pasar (atau dibiarkan tidak diubah bila memang tepat) serta kebijakan harga, distribusi, dan komunikasi yang merupakan bagian terpadu dari strategi pemasaran negara.
Namun dalam pemasaran, eksportir kurang memiliki kendali terhadap pemasaran dan pendistribusian produknya di negara tujuan dan harus membayar distributor. Dalam kenyataannya, sulit menyediakan produk yang sesuai untuk setiap pasar internasional melalui ekpor.
Memberi Lisensi
Memberi lisensi merupakan alternatif strategi memasuki suatu negara dan perluasan dengan daya tarik yang cukup besar. Sebuah perusahaan dengan teknologi, pengetahuan, atau merek yang mempunyai citra kuat dapat menggunakan persetujuan memberikan lisensi untuk menggantikan sumber laba tanpa investasi dan biaya yang amat kecil. Bahkan sebenarnya, memberikan lisensi merupakan pengembalian investasi tanpa batas. Satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan adalah biaya menandatangani perjanjian dan mengawasi implementasinya.
Perjanjian lisensi memungkinkan perusahaan aging membeli hak memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tuan rumah atau berapa negara. Pemilik hak biasanya mendapat royalti untuk setiap unit produk yang diproduksi dan dijual. Penerima hak menanamkan modal dalam pendirian fasilitas produksi dan pemasaran serta pendistribusian produk atau jasa. Hasilnya, lisensi mungkin merupakan bentuk termurah dari ekspansi internasional.
Merek dagang dapat merupakan bagian penting dari penciptaan dan perlindungan peluang untuk lisensi yang mewah. Perusahaan Amerika yang berorientasi pada citra seperti Coca-Cola dan Disney, misalnya, memberikan lisensi nama merek dagang dan logo mereka pada produsen pakaian, mainan dan arloji di luar negeri. Di Asia dan Pasifik saja, penjualan produk Disney berlisensi naik dua kali lipat antara tahun 1988 dan tahun 1990 serta diharapkan naik dua kali lipat iagi pada tahun 1994.
Tentu saja, segala sesuatu yang diperoleh dengan demikian mudahnya mempunyai kerugian dan resiko. Kerugian utama memberikan lisensi adalah untuk partisipasi amat terbatas. Bila memberikan lisensi menyangkut teknologi dan pengetahuan, mereka yang "tidak mengetahui apa yang tidak mereka ketahui" dalam menghadapi resiko. Potensi perolehan dari pemasaran dan manufaktur mungkin hilang, dan perjanjian mungkin berumur pendek bila penerima lisensi mengembangkan pengetahuan sendiri dan kemampuan untuk mengikuti kemajuan teknologi dalam bidang produk dengan lisensi. Bahkan keadaan yang buruk lagi, penerima lisensi beralih menjadi pesaing atau pemimpin industri. Hal ini benar-benar dapat terjadi karena memberikan lisensi memungkinkan sebuah perusahaan "meminjam" menyadap dan memanfaatkan -sumber daya milik perusahaan yang lain. Di Jepang, misalnya, Meiji Milk menghasilkan dan memasarkan es krim kelas atas merek Lady Borden dengan persetujuan lisensi dengan Borden Inc. Meiji belajar keterampilan penting dalam pemrosesan produk persusuannya dan, saat kontrak pemberian lisensi hampir habis, mereka meluncurkan merek es krim kelas atasnya sendiri.
Bagi perusahaan yang memutuskan untuk memberikan lisensi, persetujuan harus mengantisipasi kemungkinan perluasan partisipasi pasar dan sejauh memungkinkan, tetap adanya pilihan dan adanya jalur terbuka untuk memperluas partisipasi pasar. Salah satu jalur adalah usaha patungan dengan lisensi.
Usaha Patungan
Usaha patungan bisa dipakai sebagai sumber pasokan untuk pasar negara ketiga. Hal ini harus dipikirkan masak-masak terlebih dahulu. Salah satu alasan utama dari "perceraian" usaha patungan adalah perselisihan mengenai pasar negara ketiga dimana kedua Mitra ini saling berhadapan sebagai pesaing yang sebenarnya atau pesaing potensial. Untuk menghindari ini, rencana perlu dibuat untuk mendekati pasar negara ketiga sebagai bagian dari persetujuan usaha patungan.
Usaha patungan menjadi populer dalam beberapa tahun terakhir sebagai cara utama ekspansi internasional. Usaha patungan memungkinkan perusahaan menyebarkan resiko dan sumber daya yang dibutuhkan untuk memasuki pasar internasional. Selain itu kebanyakan usaha patungan dilakukan dengan negara tuan rumah yang memiliki pengetahuan mengenai keadaan persaingan, norma hukum dan sosial serta pengetahuan tentang keunikan budaya yang akan membantu perusahaan memproduksi dan memasarkan produk bersaing. Disamping itu, perusahaan tuan rumah mungkin memperoleh akses terhadap teknologi dan daya tarik produk baru. Jadi setiap mitra patungan membawa masing-masing pengetahuan dan/atau sumber daya ke dalam kerjasama.
Contoh : Usaha patungan antara perusahaan Electronic Data System (EDS) sebuah cabang perusahaan Generai Motor dengan perusahaan British Telecommunication PLC. EDS adaiah perusahaan jasa komputer yang ingin berekspansi secara internasional, tetapi induk perusahaannya (general Motor) tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai ekspansi tersebut. sementara British Telcom memiliki jaringan kerja dan kontak-kontak dengan perusahaannya multinasional dalam pasar yang sedang tumbuh tetapi memerlukan mitra perusahaan jasa komputer untuk bidang teknoiogi. Kemudian kedua perusahaan ini menjalin kerjasama dimana dari kerjasama tersebut akan menyediakan akses ke pasar internasionai bagi perusahaan Electronic Data System (EDS) serta memungkinkan British Telcom juga memperluas usahanya di luar bisnis telepon.
Kepemilikan
Memiliki perusahaan sendiri memerlukan komitmen modal dan usaha manajerial paling besar serta menawarkan cara paling penuh untuk partisipasi dalam sebuah pasar. Perusahaan dapat bergerak dari strategi pemberian lisensi atau usaha patungan sampai kepemilikan agar dapat mencapai perluasan yang lebih cepat disebuah pasar, pengendalian yang lebih besar atau laba yang lebih tinggi.
Ekspansi langsung berskala besar selain mahal juga memerlukan komitmen besar dari waktu dan upaya manajemen. Alternatifnya akuisis merupakan pendekatan instant yang tidak terlalu mahal untuk memasuki pasar. Sedangkan kepemilikan sepenuhnya dapat memberikan keunggulan tambahan berupa penghindaran masalah komunikasi dan konflik kepentingan yang mungkin muncul dalam usaha patungan joint venture atau Mitra Produksi bersama, sedangkan akuisisi masih menimbulkan tugas penuh tuntutan dan tantangannya mengintegrasikan perusahaan yang dibeli ke dalam organisasi perusahaan.
Sementara itu bisnis baru di negara baru melibatkan biaya yang besar, resikonya juga besar.
c. Strategi Perluasan Pasar
Perusahaan harus memutuskan apakah akan memperluas dengan mencari pasar baru di negara yang sudah ada sekarang ini atau, alternatifnya, mencari pasar negara baru dalam segmen pasar yang telah diidentifikasi dan dilayani. Gabungan dua dimensi ini menghasilkan empat strategis pilihan, seperti:
1. Fokus sempit
2. Fokus Negara
3. Diversifikasi Negara
4. Konglomerat Global
Strategi 1, mengkonsentrasikan pada jumlah kecil segmen baru di sejumlah kecil negara.
Strategi 2, diversifikasi negara dan konsentrasi segmen pasar, suatu perusahaan melayani banyak pasar di sejumlah kecil negara.
Strategi 3, diversifikasi negara dan konsentrasi segmen pasar, merupakan strategi perusahaan global klasik yang mencari pasar dunia untuk suatu produk dan melayani pelanggan dunia.
Strategi 4, diversifikasi negara dan segmen, merupakan strategi korporasi dari perusahaan multibisnis yang besar seperti GE atau Matsushita.
d. Strategi : Tingkat Korporat Internasional
Strategi tingkat korporat internasional diperlukan ketika tingkat kompleksitas produk meningkat di berbagai industri, di berbagai negara atau berbagai wilayah.
Strategi Multidomestik
Strategi multidomestik adalah strategi dimana keputusan strategis dan operasi didesentralisasikan ke unit strategis di masing-masing negara untuk menyesuaikan produk kepada pasar lokal. Strategi multidomestik menfokuskan pada persaingan di masing-masing negara dengan asumsi bahwa setiap pasar berbeda dan karena itu disegmentasikan oleh batas-batas negara. Dengan kata lain, kebutuhan dan keinginan konsumen, kondisi industri, struktur politik dan hukum serta norma-norma sosial antara berbagai negara adalah berbeda.
Strategi Pemasaran Anak Perusahaan Multinasional A.S., Eropa, dan Jepang. Menurut Brandt dan Hulbert, anak perusahaan Amerika, mengandalkan inovasi produk sebagai kunci untuk terus tumbuh. Strategi Eropa, menurut mereka, jauh iebih definsif. Anak Perusahaan Eropa, misalnya, menunjukkan pilihan yang kuat untuk melakukan penetrasi pasar yang sudah ada atau mempunyai kaitan erat daripada masuk lewat produksi baru ke dalam pasar yang baru. Perusahaan Jepang mengadopsi strategi produksi biaya rendah, volume tinggi dalam lini produk terbatas, yang membuat mereka mampu menggunakan harga sebagai alat bersaing utama untuk mencapai sasaran nomor satu, yaitu pertumbuhan penjualan.
Strategi Alternatif : Model Tahap-tahap Perkembangan
Perusahaan global tahap keempat merupakan bentuk terbatas dari transnasional. Strategi transnasional adalah strategi perusahaan yang bertujuan mencapai efisien glonal dan respon lokal. Orientasi dalam perusahaan ini merupakan campuran. Fokus manajemen pada pasar global sumber daya global atau sumber daya global, tetapi tidak pada keduanya. Misalnya, Herley-Davidson memfokuskan pada pasar global, tetapi tidak pada sumber daya global. Perusahaan tidak tertarik untuk melakukan litbang, desain, rekayasa, atau manufaktur di luar Amerika Serikat. Perusahaan Gap, yang hanya memasarkan di Amerika Serikat, tetapi mencari sumber produknya dari seluruh dunia.
Evolusi lebih ianjut dari orientasi terjadi kalau sebuah perusahaan bergerak ke tahap lima, transnasional. Perusahaan tahap lima berorientasi, geosentris atau pada dunia. Manajemen tidak lagi terbatas memfokuskan pada persamaan atau perbedaan, tetapi memfokuskan pada persamaan dan perbedaan. Manajemen memandang pasar dan sumber daya global.
